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关键词：国际工程  EPC  工程总承包  投标  报价  组织管理

随着我国海外投资和对外承包工程业务发展的不断深入，以EPC模式为代表的项目越来越多，成为海外项目的主要承包模式项目之一，由于其合同金额大、建设周期长，同时承包商的责任和义务与其他传统承包模式项目相比更大，易受到项目本身和外在风险因素的影响与制约，因此对承包商的综合管理能力提出了更高的要求。本文通过对国际EPC工程总承包项目投标与报价的组织管理过程进行阐述，分析该管理阶段与过程对海外EPC项目经营与项目管理的作用和价值。同时希望对从事海外项目开发、经营管理与项目实施的管理者能够具有一定的启发和借鉴意义。

投标报价阶段作为国际EPC工程总承包项目经营与项目管理的重要管理过程，并非只是简单的组织人员进行资料数据准备、表格制作与填报等基本投标工作与内容，该过程是汇集商务、技术、法律、财务等专业于一体，运用策略、技巧以实现目标（战略目标、战术目标、效益目标）的集体智慧过程。好的投标报价组织与管理过程不但是成功中标，而且能够通过项目的实施实现预定的项目收益目标，其评价指标包括，但不限于：

第一：虽未中标，但系统总结经验，从而更新组织过程资产
第二：成功中标项目，并通过项目实施实现预设的项目收益目标
第三：风险识别客观与系统，避免实施团队疲于应对
第四：做好风险储备金，防止侵蚀项目利润与亏损
第五：预设潜在项目利润增长点，项目实施中成功实现项目利润增值目标

为了实现上述成功的投标与报价评价指标，投标与报价的组织管理便至关重要，睿达博创国际管理咨询（北京）有限公司通过自身在海外投资与国际承包工程业务领域咨询与培训专业服务经验，结合大量的行业案例，进行系统分析和总结，从国际EPC工程总承包项目的工作职责、投标过程组织与管控、投标报价阶段的风险因素分析制度与流程等内容进行剖析，比较客观地掌握投标报价阶段的工作内容。

1．国际EPC工程总承包项目职责分工

1.1 公司经营部/市场部/商务部及代表的工作职责
该部门通过搜集相关信息、技术交流、介绍公司的经验活动，寻找符合的项目进行投标，同时委派相应的代表负责该项目的报价管理以及与业主及相关方的联络工作，其具体职责如下：
1.1.1 负责报价以及合同谈判期间与业主之间的沟通与协商，同时负责项目成立之前的各项商务工作内容。
1.1.2 参加投标策略会议和报价开工会议，提供询价文件的背景数据、材料和业主方面的信息。
1.1.3 负责提出报价文件价格标准与投标原则，同时对该项目的利润水平、风险费用构成汇总、各种技术费和许可费用的确定等。
1.1.4 代表应与报价负责人密切配合，参与合同条款的分析与研究，尤其是针对特殊条款（联合体、联合设计、联合采购等）的风险分析与研究工作，并从自身的工作职责和工作内容角度给出专业意见。
1.1.5 直接或组织报价负责人与业主及相关方沟通与联络，以澄清询价文件中的商务问题和技术问题。
1.1.6 营销代表负责组织编制商务建议书
1.1.7 接受经过审核和批准的技术建议书、项目实施建议书和投标资格材料，整理后与商务建议书汇集成报价文件，同时递交给业主。
1.1.8 市场营销部门在报价负责人的协助与配合下，负责组织与业主的合同谈判。
1.1.9 营销代表负责在价格、合同条款、付款方式、技术转让费、服务费、合同变更等方面与业主达成一致意见，同时代表必须非常明确地划分工作范围，以避免范围蔓延。

1.1.10 在项目合同签约后的合同履约过程中，部门负责合同管理和项目实施中和后期的跟踪服务工作。

1.2 国际EPC工程总承包项目报价部及报价负责人的职责

有些公司并没有成立专门的报价部，而是将报价工作并入经营部/市场部/商务部之中，以便形成统一的报价管理系统，同时结合特定投标项目的特点和要求，还有可能由更高一级的公司管理层负责投标；或者出于项目中标后的实施管理工作的顺利开展，也可以委任预选的项目经理负责报价组织和管理工作。其具体职责如下：
1.2.1 负责公司项目的报价集中归口管理工作以及报价基础资料的汇总、整合和开发工作。所以说，从报价部门的工作职责来看，并非仅是针对某一单项目的报价组织和管理工作，而是需要从组织层面建立系统的报价管理系统，从公司层面沉淀报价管理的组织经验、数据资料和经验教训的组织过程资产。
1.2.2 报价负责人全面组织和领导该项目的报价工作。
1.2.3 在商务部门跟踪的新项目信息时，报价部门应协助其对该项目进行分析与机会研究。
1.2.4 应积极配合相关部门分析和审核业主的询价文件，同时准备报价计划。
1.2.5 负责召开报价策略会议，以及报价开展工作中间的各种审核、检查会议和最终确认会议。
1.2.6 应与营销代表紧密配合和沟通，对已经确定的报价工作人工时和预算内进行有效的管理、监督与控制，按时编制符合业主要求和询价文件规定内容并有竞争力的报价文件。
1.2.7 负责或参与合同条款的研究，搜集和协调各部门对合同条款的评审意见。
1.2.8 负责把完整的报价文件移交给项目的营销代表。

1.2.9 与营销部门协调配合并组织向业主介绍报价内容，同时参加签约前合同谈判以及有关工作内容的跟踪服务。

1.3 国际EPC工程总承包项目报价工作其他相关职能与业务部门工作职责


组织其他职能与业务部门需要密切配合营销与报价部门，在整个投标报价阶段进行有效的衔接，保证在各自的工作职责和工作范围内，及时和预算内产出符合质量要求的成果，从整个报价文件来看，任何一部分成果完成的缺陷都将成为整个报价文件的缺陷与隐藏的风险点，因此，对投标报价过程的质量控制至关重要。
2. 国际EPC工程总承包项目投标报价组织管理与控制
为了保证投标报价整个管理阶段与过程的有序进行，需要对不同的管理阶段与过程进行有效的管理与监督，明确不同阶段的工作内容与阶段产出，同时做好不同阶段的质量控制，保证输出符合该阶段的质量控制衡量标准。不同等级的产出成果，将对最终的投标文件质量产生直接的影响，因此明确划分投标报价的工作阶段和阶段成果产出是保证最终成果高质量的前提条件和基础性工作。国际EPC工程总承包项目投标报价工作的过程大致可以分为如下阶段：
2.1 开展积极形象公关，严格项目筛选并确定投标意向
在项目开发与拓展中，从组织层面应做好公司的形象推广与品牌建设，通过已建项目标杆、各种媒体宣传、技术交流、政府公关等方式让客户熟悉和了解公司的管理经验、技术优势，同时公司的营销团队通过搜集相关信息并确定潜在的项目信息，并通过持续的跟踪、访问和表示投标意向等活动，争取获得竞争（公开招标、议标）的机会。而获取竞争的机会仅是完成的第一步，随后营销部门和代表对是否投标应提出部门和自己的推荐意见，公司本部门领导和公司层面再对投标与否进行审议和决策。同时根据项目的规模、复杂程度和合同金额等指标划分投标审议决策的层级和审批制度。
2.2 国际EPC工程总承包项目报价书的编写与组织管理
在确定投标的决策后，公司应该任命明确的报价负责人，全面负责报价文件的组织、协调与领导工作，在该负责人的领导下针对报价策略会议、报价计划编制、报价开工会议、分包合同协调会议、报价文件中间审核、投标风险分析以及报价文件汇总等具体工作进行组织与协调。该阶段作为整个国际EPC项目投标报价工作的核心内容，需要投入大量资源（人、财、物）进行成果产出，在有限的报价期限内，需要编制合理并可行的报价计划，而不要因为时间短、任务重而仓促编标与投标，国际EPC项目本身的特点就要求投标人具备丰富的整合管理能力，风险因素众多，该阶段工作成果的好坏将对后期项目实施产生非常大的影响（有利或不利）。

2.3 国际EPC工程总承包项目报价文件的审核
我们知道风险管理贯穿国际EPC项目全过程，因此，做好投标报价阶段的风险因素分析同样重要。所以，在国际EPC项目该阶段应该建立报价文件评审制度，从管理的源头识别与管控风险。其具体内容包括，但不限于：审查报价文件的完整性、竞争性；报价文件的价格原则、确定报价价格；报价文件风险识别、风险应对解决方案和费用构成等。现在我国部分承包商在该阶段的审核工作还没有建立系统的审核机制，无法通过该过程为项目的最终成功创造更大的附加价值，反而由于该阶段工作的不系统、不科学、不严谨而为后期项目实施隐藏了巨大的风险因素。

2.4 国际EPC工程总承包项目报价文件递交。该阶段与管理过程是将审核通过的报价文件进行编码分类，并把应递交给业主的报价文件集中，注意各种文件和信函的格式、签字、盖章要求，同时注意招标文件对各种时间和日期的截止要求。

3. 国际EPC工程总承包项目投标报价阶段风险因素分析制度与流程

国际EPC项目投标报价阶段对投标方来说是风险管理成本相对较小的阶段，同时也是识别风险与制订风险预案的最佳时机。由于该阶段风险因素众多，无法进行穷尽，结合本文的主题和内容从国际EPC工程总承包项目投标报价阶段的常见风险、易发风险等角度进行风险因素的分析和估价。制订科学、可行的投标报价阶段风险管控制度与流程是风险识别的重要环节，由于国际EPC项目报价文件是多部门、多专业集体配合的结果，因此需要在子项下根据不同产出结果进行针对性风险分析与控制。

一般流程由报价负责人根据市场营销代表把掌握的项目信息资料和数据提供报价负责人，由报价负责人填写综合风险清单；各专业负责人负责编制风险清单；各专业部门负责人对编制的风险清单进行审核，同时提出部门的风险清单；随后报价负责人将汇总各部门的风险清单，同时报价负责人对与项目管理相关的其他方面应考虑的风险内容补充后，形成报价负责人的风险清单，公司高层、管理部门和成立的专业委员会审查提交的风险清单。

4. 总结

综上所述，国际EPC工程总承包项目投标报价工作是一项跨部门、多专业、上至公司管理层和每一位参与投标报价工作的具体人员需要分工明确与协调配合。实践中，很多海外EPC项目失败的原因中，因为投标报价阶段的风险识别不充分，导致项目实施阶段出现了巨大的风险敞口的案例大量存在。海外EPC项目的特点要求我们的投标方将经营与项目管理相整合，突出其管理的统一性和连贯性，这样才能保证投标报价在项目实施阶段是可行的，并反映了实施阶段的真实需求。