海外承包工程项目由于建设周期长、投资金额大、内外部因素众多，项目易受到各种风险的影响与制约。海外工程项目的设计、施工、调试与运营阶段是风险的高发地，承包商应正确识别、分析与管控风险，同时做好风险的预警与应对解决方案。对于跨国公司来说，一个项目可能看起来很小，但即使是“小”项目也有可能造成严重的资金和声誉损失。尽管客户确实发现了问题，并要求承包商的母公司采取行动，但客户对项目的监控确实相当松懈。客户可以通过聘请独立的项目审计来代表他们进行监督，从而以较低的成本保护自己。
（作者：睿达博创国际管理咨询（北京）有限公司；转载请说明出处）
海外承包工程项目由于建设周期长、投资金额大、内外部因素众多，项目易受到各种风险的影响与制约。海外工程项目的设计、施工、调试与运营阶段是风险的高发地，承包商应正确识别、分析与管控风险，同时做好风险的预警与应对解决方案。
一、设计、施工、调试与运营阶段风险分析
承包商在这几个阶段需要充分结合自身的工作范围，在如下方面做好风险识别与管控工作：
1、未能在项目授标前充分组建一支称职的项目团队，尤其是项目经理（适用于工程总承包（EPC与D&C）和PPP项目团队）。
2、从投标到工程总承包（EPC和D&C）实施，如果是PPP项目，一直到运营，人员缺乏连续性。当这种情况发生时，很容易把出现的问题归咎于他人。
3、聘用没有经验和不合格的管理人员是一个严重的误区和虚假的成本节约。
4、由于许多人对公司没有真正的忠诚度或认为这只是一份工作。更糟糕的是，如果他们在项目中途得到更好的机会，他们很可能会在短时间内跳槽。
5、关键岗位的项目经理和施工经理必须具备良好的沟通能力。糟糕的沟通会导致各种各样的问题。
6、刚愎自用的施工经理如果不及早发现并报告潜在风险，而是相信自己可以在事态恶化前或上面的任何人发现前解决问题，那么他们的否认、固执和故意刁难可能会造成真正的破坏。这样的经理在任何情况下都会破坏关系，不应容忍该情况的发生。
建筑业有一种固有的文化，几乎总是不善于沟通，对每个人都是高压姿态。这种类型的现场经理最终总是与客户和分包商关系处理不当，出现大量的纠纷，缺乏团队精神，缺乏对自己员工的尊重。与之相比，真正的领导者与每个人都能很好地沟通、提供指导和激励，拥有表明立场的所有技能，获得所有干系人的尊重，并且不需要用大嗓门获得别人的认可。
7、启动缓慢（特别是计划很紧张的情况下）。
8、快速启动。快速跟踪，但准备不足，导致预算之外的成本和代价太大的返工。
9、开工后对设计实施基础性的变更。这对客户和承包商来说成本太高，客户必须为设计变更支付费用，很可能会延误竣工和创收，并且由于所发生的延误对承包商来说是代价太大，而这些延误的真正成本很少能完全收回。
10、未能准确跟踪和记录设计和设备变更并签字，也未能及时提高成本变动。
11、缺乏独立的、内外部总揽全局的能力。
12、糟糕的分包合同管理和付款，这可能导致严重的施工延误。
13、分包商资金不足。因现金流不足或某一特定项目出现重大亏损而无法生存。
14、总包商资金能力不足。承包商需要有足够的流动资金来应对项目的规模和复杂性。主要投资者和政府可能会因与承包商签订合同而陷入困境，特别是与二级承包商签订合同，这些承包商最初看起来可能具有一定的资金能力，但随后发现项目的规模和复杂性超出了他们的管理和融资能力，或者总包商承担了大量此类合同，以至于失去了对业务的控制，就像2018年英国Carillion的情况一样。
15、长期拖欠款项的客户和总包商。经常会遇到这种情况：即使进度和变更索赔已经取得付款证书，客户也会在没有任何正当的合同理由的情况下，简单地拒绝全额和及时付款。这种类型的客户喜欢找一些不存在的理由，比如只支付每个付款证书的85%，然后大多晚于合同规定的日期。造成这种结果的原因可能多种多样，而且往往是由现金流导致。
一些总包商对分包商也是如此，但他们忽略了一个事实，即分包商和供应商的反应通常与他们受到的待遇成正比，如果这确实不合理，那么从长远来看，不合格的付款人将以某种方式支付更多的款项。这种做法确实会对关系造成损害。反之，如果及时付款，分包商往往会为他们的客户付出额外的努力，更努力地满足项目，可能不会太费周折地索赔他们遇到的一些意外成本。将心比心，只需要一点点善意就可以产生明显的履约改善。只要开诚布公，承包商对有正当理由的索赔就不会出现问题，但客户少付款和每次付款都推迟则令人不满，这当然是违反诚信和契约精神。承包商也经常提出严重夸大的索赔，或者对未完工或未达到里程碑的工作提出索赔。
二、案例分析
该案例是一个真实偏离预期方向的项目。项目管理者完全不了解自己的能力，也不具备领导项目的个人技能。这证明了在合同的所有阶段都需要稳健的风险管理流程，来保护客户、承包商、分包商和供应商。这一事实说明项目领导层对项目成功的重要性。
这是一个工业设计-施工项目，合同价值1.4亿美元，工期3年半。项目本身不大，但却是一个至关重要的项目，因为它是一个更大的工业综合体的关键组成部分，其他工业综合体的活动都依赖于该设施。就交付成果而言，工程范围非常详细，合同也很严格，特别是在进度方面，有高达合同价值40%的高额违约金。该承包商是一家国际公司的子公司，并且是该领域公认的佼佼者。他们与工业综合体的其他部分没有任何关系，但因为这个特殊设施的重要性，所以参与进来。现场由14名经验丰富的人员组成。
在预定完工日期前三个月，客户对进度表示担忧，承包商告知将推迟四个月，随后编制了一份更新方案。在新的完工日期前两个月，客户认为在调整后的日期完工依然不可能。承包商随后建议需要另外7个月，即完工日期将比原合同完工日期晚11个月。客户要求加速推进，因此承包商的母公司任命了一个外部审计组来审查整个项目并提出建议。对于母公司来说，该项目合同价值相对于其年度全球收入来说实际上是很小的，所以他们并没有密切关注这个项目。对于客户来说，可能适用的违约赔偿金远远没有对整个工业综合体的严重影响重要。任命的独立审计组由一名项目经理、工料测量师和计划主管组成。虽然他们都非常有经验，参与过许多国际上困难的项目，但他们对这个特定项目出现的问题依然感到吃惊。
2、在审计小组提出初步报告几天后，他被解除了职务，由一名经验丰富的施工经理接替。独立审计小组迅速提出了其他几项建议，其中的优先事项如下：
（1）恢复分包商的现金流，冻结有争议的索赔和欠款，等待对其进行切合实际的审查。恢复分包商的信任至关重要。
（2）关注规划申请和批准。
（3）所有分包商24/7全天候加速施工（实际成本远低于潜在损害赔偿费）。
（4）制定切实可行和准确的方案作为有效的管理工具，既包括总方案，也包括单独的组成部分方案。
（5）在审计团队与大型综合体进行有效整合的四个月后，项目实现了调试和实际竣工，尽管一些次要的不太重要的工程仍需要几个月才能完成。尽管通过采取必要的措施在一定程度上挽回了局面，但承包商依然遭受了严重的经济损失和一些声誉损失。
3、现场管理不善的经验和教训总结
项目负责人的领导技能至关重要，必须涵盖合同知识、技术、计划能力、方法和程序，以及重要的个人沟通和关系管理技能，从而激发积极性和团队精神。如果有效的风险管理流程到位，警钟早在一年前或更早的时候就会敲响，母公司便有机会纠正这种情况，并做出改变，以确保按时完工，减少潜在的损失。对于跨国公司来说，一个项目可能看起来很小，但即使是“小”项目也有可能造成严重的资金和声誉损失。尽管客户确实发现了问题，并要求承包商的母公司采取行动，但客户对项目的监控确实相当松懈。客户可以通过聘请独立的项目审计来代表他们进行监督，从而以较低的成本保护自己。
三、总结
作为我国从事海外承包工程业务的承包商，应该充分认识到项目实施不同阶段会遇到各种风险，做好风险的识别、各种量化分析、风险管控及应对，用系统和科学的风险管理工具、方法与技术进行风险管理。
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