海外EPC工程总承包项目采购工作重大风险分析与管理（一）
在海外EPC工程总承包项目管理过程中，采购部通常是一个项目的最大费用支出部门，负责编制采购订单和分包合同，总额超过合同净额的50%（即合同价格减去承包商的管理费和利润）。因此，采购经理负有重大责任，确保所有采购项/服务通过有效的招标程序获得具有竞争力的价格，确保采购部门聘用的人员在任何时候都诚实守信。
（作者：睿达博创国际管理咨询（北京）有限公司；转载请说明出处）
在海外EPC工程总承包项目管理过程中，采购部通常是一个项目的最大费用支出部门，负责编制采购订单和分包合同，总额超过合同净额的50%（即合同价格减去承包商的管理费和利润）。因此，采购经理负有重大责任，确保所有采购项/服务通过有效的招标程序获得具有竞争力的价格，确保采购部门聘用的人员在任何时候都诚实守信。
此外，采购经理必须确保：
（i）合约只与信誉良好和值得信赖的企业签订；
（ii）所有货物和服务的质量符合规范要求；
（iii）及时交货，并且
（iv）根据需要，供应商提供现场支持服务。
一、采购经理的主要职责
1. 管理采购部，并组织、指导和监督采购团队成员安排：
（1）采购和交付项目所需的所有材料、货物和设备，不得有任何不必要的延误；
（2）组织对项目中将要分包部分的招标和授标过程。关于后一项工作，一些承包商采取不同的方法，并成立了一个单独的专家团队（分包采购团队）来处理这项工作。
2. 与设计和施工部门协调，了解并遵守施工工作所需的材料、货物和设备的优先次序。随后，在采购部门的管理范围内，持续跟进设计部所有未完成的物料请购单，确保它们与所有必要的数据表一起及时发出。
3.监督采购员准备所有潜在采购订单的报价邀请和相关文件。
4. 确保对投标/报价的评估及时进行，设计部不拖延任何技术评标报告，采购订单和分包合同及时授标（完全符合承包商的招标/授标规则和程序）。
5. 确保所有材料、货物和设备按照项目进度计划交付到现场，特别是长周期项和关键项，包括组织运输安排，指定清关代理和道路运输，并安排运输保险。
6. 确保施工部获悉有关要求，须提供足够的仓库设施、室外储存设施和存放区域，以便材料、货物和设备按照供应商的要求储存，有关保证不会因此而失效。
二、采购部主要客户的识别
采购经理必须让采购部所有人员牢记，他们的主要服务的客户是施工部。采购部必须为施工部履约的主要规定是：
1、在正确的时间将正确的材料/货物送到工地，以及
2、确保及时任命所有分包商。
在这个过程中，采购可能会出现很多问题，这些问题会破坏这些目标。因此，采购经理最重要的角色之一是识别主要风险是什么，以及如何以最有效的方式减轻这些风险。这是因为材料/货物交付的延误或分包商开工的延误有可能导致承包商超过合同规定的完工日期。这会导致承包商不得不向雇主支付误期损害赔偿费。
三、决定设备/货物的交付日期
调试经理和施工经理是对需要交付（以及交付日期）哪些材料、货物和设备具有最大影响的人。他们最初的决定必须完全独立于制造和交付时间，或设计工作将花费多长时间；这些事情的影响可以在清单编制后进行审议。该清单必须分发给采购经理、设计经理和项目经理，以供初步考虑。随后，应召开团队会议，确定采购招标所需的设计可交付成果的顺序，以及这些设计可交付成果的交付日期。同样，这些管理者也应该共同决定分包商何时开工和完工。
四、长周期采购项的注意事项
上述工作总会产生一份被称为长周期采购项的采购特别清单，但参与编制清单的每个人在一开始对长周期采购项的具体定义都不一样。这是因为，在建筑项目中，在制造和交付时间方面不一定是“长周期采购”的项很可能需要提前，以便让其他后续安排按时开工和完工。其中一个例子是长距离运输一堆管道所需的大型管架，管道和相关仪器的安装时间也很长，因此将管架置于关键路径上（不仅用于施工，还用于钢材运输）。另一个例子是建造预制钢码头，在整个设施调试前，该项目将需要大量原料用于试验目的，而交付这些原料的唯一划算的方法是船运。这将使钢结构的制造、交付和安装处在项目的关键路径上。因此，从本质上讲，必须考虑位于关键路径上活动的所有可购买项，以确定它们是被归类为长周期采购项还是紧急/早期采购（应与长周期采购项享有相同的优先级）。
因为EPC承包商采购部的工作人员需要在合适的时间为施工团队将所有的材料、货物和设备送到现场，所以他们经常承受持续的压力。但是，在采购员对任何给定项发出采购订单前，设计团队必须向采购部门提供所有必要的文件，并且必须完成所有的资格预审程序。那些被称为“散装材料”的货物（如标准电缆、导管、管道等）通常不是造成延误的原因。设备项，尤其是被标识为长周期采购项的项目，则是完全不同的情况。长周期采购项通常不是现成的商品。相反，它们可能需要特殊的设计，是“一次性”的商品。如果设计工作延迟超过了任何长周期采购项的项目进度计划允许的时间范围，那么它将不可避免地导致项目延误，因为大多数长周期采购项位于关键路径上（没有浮动时间）。除非雇主提前发现问题，并采取措施预购主要的长周期采购项，否则承包商将从第一天开始就面临时间紧迫的问题。因此，在每一次交货延迟的情况下，采购部门都尽一切可能弥补失去的时间，但长周期采购项很少能提供节省时间的解决方案。简而言之，一旦长周期采购项延迟交付导致关键路径上的延误，几乎不可能弥补失去的时间。因此，采购团队必须将长周期采购项置于最优先的地位。
五、逾期交付设计成果
对于每一个项目，无论大小，采购部面临的主要风险都是相同的：需要设计部的投入可能会远远晚于所要求的时间到达采购部。设计部延迟交付的原因有很多。然而，采购经理必须承担的第一项任务是精确确定采购所需的设计成果，以及何时提供每一个设计资料包。设计经理无权决定每批设计成果送达采购部的日期。调试经理、施工经理和采购经理有共同做出此类决定的权利和义务。尽管如此，许多设计经理似乎希望他们部门的工作独立于其他人的要求，并按照最适合设计部门人员的顺序来进行文件的编制。有时，这样做没有适当考虑按时完成项目实际需要什么。项目经理（代表采购经理）必须从一开始就杜绝这种想法。这是因为，如果让设计部按照自己的意愿做事和完成设计工作，那么项目势必会严重延误。
六、总结
境外EPC工程总承包项目采购管理过程涉及的风险因素众多，根据不同组织的采购策略、采购程序以及针对不同项目的特定要求会有不同的采购管理的重点与难点。除以上内容，还有其他需要关注的采购管理的要点与内容，希望以后有时间与大家进一步分享。
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