境外EPC工程总承包模式项目在实际的项目开发与建设过程中，会遭遇到各种内外部的不利因素与风险事件。有些风险因素属于国际工程业务的共性因素，而更多的风险事件与制约因素都与企业自身的各种能力相对应。本文从影响海外EPC模式项目更容易被忽视的管理内容和风险点等方面进行分析，以便对读者有一定的借鉴和指导作用。作为EPC模式项目在实际的海外项目实施过程中，总包商需要充分认识和理解其自身在合同计价和总包商风险分担上的差异，做好海外EPC模式项目的开发、规划与组织实施工作。尤其是做好自身的风险分析及驾驭能力评估。
（作者：睿达博创国际管理咨询（北京）有限公司；转载请说明出处）
境外EPC工程总承包模式项目在实际的项目开发与建设过程中，会遭遇到各种内外部的不利因素与风险事件。有些风险因素属于国际工程业务的共性因素，而更多的风险事件与制约因素都与企业自身的各种能力相对应。本文从影响海外EPC模式项目更容易被忽视的管理内容和风险点等方面进行分析，以便对读者有一定的借鉴和指导作用。
一、组织、人员和责任矩阵
项目的组织是承包商的内部事务，对项目的成功实施至关重要。拥有相关技能的合适人员与合格人员当然有助于成功地管理项目。关于避免冲突，在项目的组织和人员配置中有两个方面是至关重要的：合格的项目经理和在任务责任矩阵中正确地进行任务分配。任务责任矩阵将责任与任务相统一，并定义相邻任务之间的接口，使自己在项目中必须承担的问题不可能由别人来承担。通过编制任务责任矩阵，项目的组织者必须定义完成某项任务所需的人力。通过在任务责任矩阵中定义所需的人力资源，而人力资源对任务的执行时间将产生影响，因此该矩阵将对进度表和关键路径同样产生影响。
正确的人力资源配备和定义明确的组织不但可以使项目团队优秀，而且能够有效地面对业主，从而避免冲突。但是，有时项目团队的内部冲突会导致与业主的困难关系。甚至在某些情况下，项目团队的合作伙伴将他们的内部分歧告诉了业主，并试图在业主的帮助下解决这些分歧。这种情况极其危险，必须想尽办法地加以避免。业主可能会利用内部分歧将其策略强加给承包商的项目团队。这种内部争吵也有可能导致业主和承包商之间发生重大冲突。
二、采购和分包
在采购和分包过程中，承包商作为业主（买方）的角色。因此，所有关于业主/承包商关系的说法，对于承包商/分包商关系的说法通常都是有效的。在经常使用的背靠背合同条款中，承包商与其分包商签订了相同或非常相似的合同。在合同中的条款，如“与业主XYZ的主合同条款适用于本合同。”该规定是非常危险的，在将这些条款列入合同之前应仔细加以分析。有很多领域可能最终导致承包商与业主之间或承包商与分包商之间产生冲突。这些内容包括：保密、融资、担保、适用法律等。因此，在签订背靠背合同时要格外小心。
三、预算
项目预算自然是最重要的方面之一，因为对于承包商来说，预算是项目成功的关键，这经常是业主和承包商之间争议的根源。预算计划是付款计划的基础，而业主根据付款计划向承包商支付费用。预算应以工作分解结构为基础。成本计划和成本控制就成为项目管理的一个有价值的工具，成本可以随着项目的推进而得到控制和管理。
关于避免与业主发生冲突的重要问题是对每个工作包的成本明确达成一致，这将允许业主在完成工作包后支付费用。承包方和业主对每一工作包进行定期报告和联合检查，以确保双方共同了解应支付的款项。工作包的成本必须与成本中包含的所有要素相一致。除实际执行费用外，这些因素包括：管理费、汇率、关税、延误罚款、工人工资的增加、税收、保险、任何形式的律师费、许可和执照等。内部成本计算通常会将这类成本作为一个百分比加到整个项目中。因此，与业主商定的工作包成本必须包括所有这些要素。许多项目都因为工作包成本中包含的要素不够准确而陷入纠纷。
四、适用法律和标准
项目的适用法律（包括税法）和标准严重影响项目的成功。在技术方面，许多项目合同引用的标准非常笼统。一个典型的措辞是：“本合同基于……（合同签约国）或等效国家的技术标准、规格、规则和规范。”由于许多大型承包商希望他们的技术能够更胜一筹，他们通常依赖于“或等效的”术语，并希望适用其原产国的标准。“或等效的”一词引起了许多冲突，为了解决标准是否真正等效的问题，必须建立许多专业知识。建议承包商仔细研究签约国的标准。
案例分析：东南亚某国业主在投资某工业项目中，从美国采购了泡沫颗粒机。采购合同要求符合欧标。当交付时，业主发现机器上使用的所有电缆都是符合美标。但是，机器运转正常，并按照合同的规范交货。业主要求所有的电缆都改成欧标或者降低机器的价格。由于供应商和业主未能达成协议，于是启动了仲裁程序。法官和一名技术专家必须决定，是否所有的电缆都必须更换？降低价格是否合理？或者给出每种电缆在美标和欧标之间的等效性的一份表单是否可以解决问题？业主和供应商最终在法律程序之外商定，供应商将支付一定金额的赔偿，并由供应商提供“等效表”。
五、项目报告
报告是除业主与承包商人员之间的日常联系外，在项目中进行相关数据交换的主要沟通手段。优秀的报告是良好的业主/承包商关系的基础。原则上，信息从承包商到业主，如果业主观察到与合同条款的差异，他会对报告作出回应。向业主报告的形式、范围和期限通常在合同中规定。在签订合同前，承包商应与业主认真讨论并确定报告的深度。为了能够向业主提交更好的报告，项目经理需要从现场和总部获得所有必要的信息。项目是一个复杂的系统，它需要来自各个相关部门的持续的、结构良好的信息流，这些部门包括计划部、工程部、人力资源部、成本控制部、生产部、销售部、维修部、物流部、信息部等等。因此，项目经理必须在他的项目计划中建立一个一致的信息系统，以便在任何偏离计划的情况下发出预警。经验表明，项目经理对项目中这一极其重要的部分关注太少。较好的内部信息系统是向业主更好报告的基础，也是避免冲突的需要。
对于国际项目，必须在合同中就每份报告使用的语言达成明确的协议。翻译报告费用高，而且可能会导致误解，因此应该尽量避免。这些部分可能是技术上至关重要，也可能是对进度计划有特别影响的部分，或者是需要特别关注政策的部分。
六、工程验收程序
为了避免在项目结束时发生任何冲突，项目计划和合同应包含明确的单位工程和整个项目的验收程序。在合同谈判期间，项目经理必须对调试程序给予最大的关注，以避免在项目结束时发生冲突。从实践来看，业主经常试图推迟调试，尽管设备已经全部完成（可能剩余较少的未完工清单）。延期的原因是多方面的，事实上，只要调试尚未完成，承包商必须承担运行设备的费用。更进一步的原因是，业主让其员工有更多的时间了解设备，这也为业主节省了资金和问题。无论如何，对于试验的周期和业主必须对最终调试验收时间的时间界限进行明确和固定。
七、风险分析
在重大的国际EPC工程总承包项目中，风险是多方面的。项目经理有必要知道在执行过程中会遭遇到的各种风险。技术人员和控制人员可能不参与项目的执行，但他们必须在自己的职责范围内具有极其丰富的知识。该表可作为风险分析的指南。其中给出的问题是相互关联的，这意味着技术风险可能导致计划风险、财务风险或保证风险等。因此，必须以迭代的方式进行分析，一旦所有问题都被查看过，就必须重新考虑各种问题。这些风险不仅与国际项目有关。其中的很多风险在国内项目中也很常见，可能有一些国内项目没有的方面，比如国外的法律制度、语言问题、风俗、不熟悉的民族习惯等。
八、总结
作为EPC模式项目在实际的海外项目实施过程中，总包商需要充分认识和理解其自身在合同计价和总包商风险分担上的差异，做好海外EPC模式项目的开发、规划与组织实施工作。尤其是做好自身的风险分析及驾驭能力评估。
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