境外基础设施EPC模式项目前期阶段的主要工作及风险分析（二）
对于对项目和商业成功有重大影响的部分（如土建工程），雇主应根据投标人的能力进行报价评估，因为所选承包商的不良表现可能危及项目目标。在进入下一个阶段前，项目团队必须负责确保一定的项目成熟度。因此，雇主应确定明确的目标，这些目标构成每个阶段的可交付成果。
（作者：睿达博创国际管理咨询（北京）有限公司；转载请说明出处）
（四）项目策略
5、资本支出分析
资本支出分析是项目策略决策的主要驱动因素。如果这些分析证实了几种策略的可行性，那么必要的资本支出的比较应该推动决策的落地。
资本支出包括以下各项。需要对所有认为可行方案的不同项目策略进行评估。
（1）供应费用
供应费用定义为与项目直接相关的所有支出。其中包括土木、机械和电气供应，以及承包商的设计、施工和项目执行工作。供应费用是资本支出中最大的一部分。供应费用的一个重要影响因素是供应商制造和内部生产的供应所占的份额。供应商需要从外部采购不属于其产品组合的供应，并向其收取手续费。因此，确定在自己生产中占比较大份额的供应商是非常重要的。另一方面，如果雇主将项目划分为大的采购包，则应考虑潜在的供应商市场限制。因为采购包越大，供应商覆盖整个范围的能力就越小。这可能导致一种近乎垄断的情况，对供应费用产生负面影响。因此，雇主应始终考虑能够提供所确定范围的投标人的数量。大型采购包的一个优点是合同接口数量有限。
（2）雇主工程费用
雇主的工程费用因标段数量而异。划分的标段越多，项目开发和项目执行所需资源就越多。由于EPC合同的性质，项目开发和项目执行所需人员较少。规范通常是功能性的。在项目执行过程中，雇主工程的重点是调查EPC承包商在商定的成本、时间和质量框架内交付项目。与EPC模式相比，将供应和服务分配到多个标段需要大量的人员，原因如下：
项目开发与项目招标：
◆需要进行更多的研究（包括规范、招标和调查）
◆技术特征的定义必须非常详细
◆必须定义和规划不同标段之间的接口
◆必须详细说明不同标段的规范
◆需要更多合格的供应商
◆每个标段需分别招标、分析和谈判
项目执行：
◆雇主需要持续管理不同供应商和标段之间的接口；
◆每个标段都需要一个由不同专业（商务、技术、HSE）组成的指定团队进行现场勘察，确保在成本、时间和质量标准内交付；
◆供应商越多，接口越多，预期的索赔就可能越多；
◆整体的调试管理需要由雇主来完成，因为不同标段的承包商只完成自己范围内的供应和服务；
◆每个标段都有自己唯一的验收标准。验收标准的完成情况需要由一个专家团队进行评估；
◆整个设施没有最终验收，因为这是雇主的风险范围。
为了计算雇主工程项目的策略费用，应起草具体的组织机构图，并考虑到项目执行时间，计算不同专业的费用。
（3）土地征用
资本支出的另一部分是现场费用。在项目开发过程中，应对土地所有者的结构进行调查。在进行首次费用估算时，可以使用有关该地区土地费用的公开资料。
除了指定项目的费用外，在项目执行过程中可能会有额外的土地租赁费用（如仓库、预建（指围墙等）、办公房或停车场）。
（4）准备工作
在现场移交承包商前，雇主很可能需要在施工现场做一些准备工作。这些可能是：
◆进场通道（例如道路）
◆地下构筑物拆除
◆提供敷设场地（例如，存放物料或在施工过程中的办公房）
（5）研究
在项目开发过程中，以及在随后的整个项目阶段，可能需要进行各种研究。研究的需要应该在项目的早期阶段确定，相应的费用应该在资本支出中考虑。根据项目策略，将需要在不同的详细程度上进行不同类型的研究。这里建议接受针对具体项目的专家建议，以便确定涵盖所有风险领域的必要研究。
（6）许可、授权和费用
准备和申请当地许可、授权和相关费用应包括在资本支出中。这也包括编制文件和专家意见的费用。所需的许可、授权和相关费用通常是公开提供的。通常需要咨询外部专家，以确定所需研究的费用、合并研究的费用和处理研究的费用。
（7）风险
根据项目驱动因素，项目团队应该进行风险评估，识别项目相关的风险，并量化影响、可能性和必要的应急措施来覆盖这些风险。在此评估的基础上，应考虑降低风险的手段。识别的风险应根据其影响进行排序。在计算资本支出时，需要制定、量化和考虑缓解措施和不可预见费。但是，缓解措施的费用不应超过风险发生时所产生的费用。
风险评估和评价应该在整个项目生命周期中定期进行。风险准备金应随着项目的进行而减少。一些风险在项目的后期阶段将不再存在。其他风险将只在接下来的项目阶段中识别。但是，随着项目经过各个阶段，不确定性应该会减少，因为总体风险和相关的应急费用需求会减少。
（8）不可预见费
除上述费用事项外，雇主还应提供所谓的“已知的未知”事件的费用。不可预见费应包括在某个时间点尚未识别的额外风险：
EPC项目模式:占总资本支出的2%至8%。考虑不可预见费的金额还取决于项目开发的成熟度、选择的供应商、雇主的能力、工具和资源。随着时间的推移，从第一次估算资本支出到投资批准，或有可能减少，因为可利用的资料会改善，项目会成熟。不可预见费应是投资决策中批准预算的一部分。
6、项目策略建议
资本支出分析应是定义项目策略时的主要重点。其他分析应表明相应的策略通常是可行的。
（五）采购策略的定义
在项目策略的基础上，可以确定采购策略。定义工作范围以及供应商选择的基础。采购策略的确定主要取决于供应商市场的复杂性和供应对整个项目成功的影响。供应商市场的复杂性是指潜在供应商的数量，所能提供的工作范围。供应商越多，供应商市场越不复杂。在这种情况下，雇主能够以充分竞争的方式招标工程，目的是为了从雇主的角度有利地分配风险。
另一方面，如果只有几个甚至只有一个供应商，雇主应该非常小心地对待潜在的供应商，因为如果供应商不提交报价，整个项目策略将面临失败的风险。这将导致更多的费用和招标阶段的延误，因为项目策略需要调整。因此，雇主应努力与这些供应商建立密切的关系，并争取合理和公平地分担供应商可以接受的风险。
确定采购策略的另一个方面考虑的是供应对项目和商业成功的影响。雇主应将其能力集中在具有高影响的供应上。这些可能是新型技术（对确保设备提供指定性能至关重要）或对时间至关重要的供应（例如，生产周期长或施工/安装时间短的供应）。
很明显，最难采购的是那些对项目和业务成功有很大影响的事项。EPC招标通常是这种类型，因为对项目成功以及同时对供应商市场的复杂性的影响都很高。这包含所谓的战略供应。供应对项目影响不大，但市场复杂性高，其特点通常是交货期长。在这种情况下，雇主应确保按时交付和订购物资。
标准供应对业务和项目的成功没有太大的影响。此外，它们的市场复杂性较低。提供这种供应的供应商很容易被替换。因此，雇主的议价能力非常高，应将报价评估的重点主要放在价格上。
对于对项目和商业成功有重大影响的部分（如土建工程），雇主应根据投标人的能力进行报价评估，因为所选承包商的不良表现可能危及项目目标。在进入下一个阶段前，项目团队必须负责确保一定的项目成熟度。因此，雇主应确定明确的目标，这些目标构成每个阶段的可交付成果。
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