进度计划对海外EPC模式项目的损害赔偿费、索赔及合同管理的重要性分析
很多从事多年海外工程项目的从业者经常看到业主一直期待投标人能以较低的投标价格提供较短的完工周期。但是，投标准备时间通常太短，投标者无法恰当准备详细的备选投标。此外，标书中规定的完工期限通常太短，但大多数投标须知都禁止较长的投标期限。因此，我们都能够目睹许多建筑合同的签订，其竣工时间短得离谱。一旦合同签订，承包商就必须在合同规定的日期前完工。
（作者：睿达博创国际管理咨询（北京）有限公司；转载请说明出处）
虽然大多数EPC项目的招标文件都要求附上初步的项目进度计划，但在投标准备期间，承包商的投标建议书团队通常没有足够的时间来彻底确定项目的所有详细组成部分。主要原因是在提交标书时，详细设计工作甚至还没有开始。在最理想的情况下，承包商可能在投标阶段提供了一些初步设计。因此，在逻辑上将所有预期活动的顺序联系起来，以确保能够满足雇主要求的完工日期，这通常只在投标阶段具有参考性，这还远远不是一个全面编制的计划。
很多从事多年海外工程项目的从业者经常看到业主一直期待投标人能以较低的投标价格提供较短的完工周期。但是，投标准备时间通常太短，投标者无法恰当准备详细的备选投标。此外，标书中规定的完工期限通常太短，但大多数投标须知都禁止较长的投标期限。因此，我们都能够目睹许多建筑合同的签订，其竣工时间短得离谱。一旦合同签订，承包商就必须在合同规定的日期前完工。
一、合理的项目进度计划的重要性
最成功的EPC项目在很大程度上依赖于实施良好的规划策略，确保实现雇主的头号目标（即按时完工）。尽管大多数项目计划在被搁置后几乎马上没用，但是通过计划过程的工作是必要的，这样就可以快速而适当地评估后续异常变更的影响。当一个项目出现严重错误时，几乎可以肯定是因为规划策略有缺陷，或者很可能根本就没有。因此，编制一份合理的工程进度计划对于确保承包商有机会在合同约定的完工日期前交付工程至关重要。通过大量的海外EPC项目总结出一个经常出现的主要问题是，一些海外EPC项目经理（甚至一些项目总监）不愿意透露项目进度是如何产生的全部细节。他们似乎都认为，在要求延长时间时，透露过多的信息会产生偏见。然而，在实际项目实施中，经常看到的是雇主代表/工程师拒绝接受项目进度计划作为衡量进度的合法文件，只是因为没有提供足够的资料让他们检查承包商计划的有效性。这对承包商一点好处都没有。对承包商的建议是，都要尽可能公开和透明地披露项目是如何进行的。首先，雇主团队将项目进度计划视为一份有价值的文件是至关重要的，从而帮助承包商维持项目的时间线。给雇主一个借口逃避接受甚至逃避批准项目进度计划是一个很大的错误。对于与雇主和雇主代表处理过很多时间延长和阻碍工程进度索赔的人来说会有深刻的理解和领悟。
话虽如此，必须补充的是，承包商应该分享规划细节。也就是说，雇主团队将在任何可能的情况下，利用承包商公布的资源和预期的工效来反对承包商的延长时间或中断索赔。当然，这种风险确实存在。然而，如果承包商声称雇主造成了延迟或中断，那么如果最初预期的产出无法实现，雇主团队就很难接受。此外，雇主的团队可能会怀疑承包商隐瞒规划数据，以便在承包商迫切需要延长时间时更容易耍把戏。此时，承包商需要就发布多少规划数据做出业务决定，这在很大程度上取决于承包商与雇主团队和雇主代表之间的关系。
二、项目进度计划的定位
在准备项目进度计划时，规划/进度计划团队必须完全准确地了解自己服务的用户。许多经理似乎认为项目进度计划服务的用户必须是雇主，但这绝对是错误的。事实上，如果雇主认为项目进度计划是为雇主单独编制的，因此必须属于雇主，那么就会出现一个真正的问题。这是因为雇主常常试图开始规定承包商必须如何安排项目进度计划，从要考虑的子项（即WBS中包含的活动）到每项活动所需的时间。在很多海外EPC项目中甚至看到一些雇主认为重新安排承包商进入关键工作区域是雇主的特权。他们的错误在于，项目进度计划的编制首先不是为了雇主的利益。规划/进度计划团队的核心服务对象是承包商的项目经理，因为项目进度计划中的详细工作属于承包商的工作范围。雇主只拥有合同规定的竣工日期的权利。这是因为，在大多数EPC项目中，这个日期通常被认为是承包商和雇主之间合同安排的基本组成部分之一，可能还有一些中间的里程碑日期。雇主和承包商之间经常发生争议的一个领域是关于浮动时间的归属问题。如果招标文件规定工程进度计划中的所有浮动时间均归业主所有，承包商必须确保在投标文件中对此提出异议。如果不这样做，雇主可能会认为，在没有雇主批准的情况下，项目进度计划中显示的各项活动的工期不能延长。这将给承包商带来巨大的压力，因为他们要设法密切注意每一项单独活动的持续时间，确保每一项活动保持原来的持续时间。实际上，这将使项目进度计划成为一份合同文件，这是不应该的。此外，如果雇主用光了所有浮动时间，这可能意味着按时完成项目就像撞大运一样。
上述情况意味着浮动时间本身对承包商并不重要。换言之，雇主可以在不直接影响关键路径项的情况下使用部分浮动时间。因此，现在普遍认为浮动时间属于项目，第一个要求使用浮动时间的是有权使用浮动时间的一方。这是承包商应该坚持的。但是，如果一个活动发生了异常事件，把它的浮动时间消耗殆尽，以至于这个活动已经没有任何浮动时间了，那么浮动时间的使用就会变得至关重要。如果这种情况发生在太多的活动中，并且到处的时差已经被过度使用，承包商可能会遇到这样的问题：即那些有大量浮动时间但需要更长时间才能完成的活动现在已经处在关键路径上，并推迟了项目的完工。因此，承包商必须密切关注业主在任何活动中使用了多少浮动时间，因为如果需要该数据来防止随后支付违约赔偿金，则该数据可能至关重要。
三、部门经理必须遵守项目进度计划
在项目开始时，规划/进度计划团队必须制定一个所有人都认为现实可行的基准项目进度计划。至少在理论上，这会让项目经理的工作更容易。令人遗憾的是，很多海外EPC项目承包商只是口头承诺，而不是实施一个好的规划策略。相反，他们中的许多人似乎严重依赖所谓的“B计划”。很简单，那就是在以后的时间里让大量的工人涌入项目，希望弥补计划缺陷造成的延误。由于规划/进度计划团队太晚发布了基准项目进度计划，这种方法有时是必要的。然而，许多项目进度计划是不适用的，因为它们在发布之前没有得到所有关键部门经理的同意。有时，这导致需要逐月重新确定项目进度计划的基准，其最终结果是许多经理对规划/进度计划团队按时完成项目的能力失去信心。如果让高级计划人员只从项目经理那里获取资料，那么编制一个有价值的基准项目进度计划就难上加难。然而，在很多项目中这种情况似乎适合很多经理，因为如果他们的特定部门后来未能满足与他们部门可交付成果相关的里程碑日期，这为他们每个人提供了借口。他们就会声称他们没有机会参与项目进度计划的编制。这个漏洞需要被牢牢堵住。这项工作必须由项目控制经理（与进度计划经理一起工作）完成，确保所有其他相关经理都参与建立和商定基线项目进度计划。至少这些经理必须包括设计经理、采购经理、施工经理、分包经理、调试经理和移交经理。开始时就提醒这些管理人员，他们的参与是必要的，这样他们就对与各自部门工作有关的最终项目进度计划承担责任。
四、编制工作分解结构
计划经理的第一项任务必须是确保WBS的最终版本的质量。它不需要一个很长项的清单，重点应该是确定各项的有用性。必须记住的是，如果项目进度计划包含了大量的子项，许多人不会费心去正确地阅读。因此，他们可能忽略对其部门活动重要项之间的相互关系。
五、确定规划策略
一旦最终确定了1-3级的完整WBS，就必须考虑所采用的规划策略，以分配所有已确定活动的顺序（以及它们可能的持续时间和开始/结束日期）。确定规划策略，然后在编制项目进度计划时忠实地遵循该策略，将有助于找出策略中的问题所在。这一步骤至关重要，可确保已完成的项目进度计划对承包商项目管理团队的所有成员有用。因此，这项工作也必须与其他部门经理一起进行。当该步完成后，部门经理在规划和监督各自部门的活动时，将更有可能参考和依靠项目进度计划表。初步规划策略确定之后，必须要做的一项重要工作就是对其进行检验。这只能在为每一个处于4级的活动输入了所有细节之后才能完成，因为每个单独活动的可用资源将决定每个活动的持续时间。一旦确定了每个活动的初始时间区间，就可以确定关键路径。接下来，可以分析关键路径来确定可用的自由浮动时间和总浮动时间量。
六、最终基准项目进度计划
确定最终的基准项目进度计划是一个反复的过程，规划策略可能需要修改，以适应活动顺序的任何必要变化。因此，规划经理应与所有有关的管理人员举行会议，向他们介绍规划策略和基准项目进度计划的各中间版本。该会议的目标应该是详细审议这些文件，以商定需要纳入任何进一步的修改。然后，确保所有经理也同意最终版本。只有通过这种方式，才有可能确保那些其他的管理人员已经正确地接受了最终的基准项目进度计划，并确定他们各自责任领域的归属问题。
七、超出项目进度计划安排
许多其他经理倾向于在较低的、更详细的层次上做他们自己的进度计划。通常情况下，他们更倾向于使用电子表格进行第5级或更低层级的试验，而这些试验并没有以任何方式与基准进度计划相联系。这通常证明了基准进度计划的完整性是很糟糕的，因为它不可能恰当地监控项目的真正进展是什么。然而，出现这种情况的一个主要原因是规划团队经常人手不足，因此无法向施工和调试团队提供所需的支持。在项目进度计划的较低层级使用电子表格可能导致需要双重处理电子邮件更新，通常会使现场提供的项目进度计划更新版本严重滞后。等到延误失去控制后再尝试实施适当的进度控制并不能挽救局面，当然也阻止不了承包商支付损害赔偿费。
八、EPC模式项目进度计划面临的主要风险
九、总结
在过去的几年里，对已经完工和正在实施的海外EPC模式项目的统计来看，承包商花费数千万美元进行追溯性地编制一个基准项目进度计划。因为在此之前还没有一个有价值的项目进度计划。这样做的主要问题：
1、需要花费较长时间进行所有必要的调查工作，编制进度计划，然后进行详细的分析工作，证明雇主对所遇到的延误负有责任。
2、由于准备和提交索赔所花费的时间很长，雇主团队很可能在不进行审查的情况下拒绝，理由是其提交“超时”。
3、雇主团队可能会拖延时间，要求承包商在开始审查索赔前不仅提交完整的支持细节，而且提供越来越详细的证据。对承包商来说，这似乎是一项永无止境的任务，因此，对其管理团队来说，这可能变得极其艰难。
4. 构成项目进度计划基础的基本原则可能是：
（1）雇主团队认为不现实
（2）被诋毁为专门利用雇主的延误，同时掩盖承包商自己延误的影响。
在所有情况下，如果承包商一开始就采取措施编制基准项目进度计划，那么从长远看，证明有权延长时间的成本将大大降低。同时，它还可以抵消雇主团队大多数的负面争论，从而大大减少解决问题的时间。因此，从项目一开始就编制一个适当的基准项目进度计划，并保持适当更新，是一个不容置疑的必要条件。
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