本文针对海外EPC工程总承包项目设计管理中所涉及的管理阶段、服务对象以及其间的主要活动或工作进行分析。除此之外，海外EPC项目设计管理者的主要职责及其划分同样重要，特别是EPC总包商内部横向部门的沟通与协调；分包商招标；设计图纸及技术文件的交付等工作内容。所以，EPC总包商需要充分认识到设计管理工作的重要性，从人才、制度到执行层面充分做好设计管理的组织和实施，同时分析自身企业在海外EPC模式中的优劣势，针对设计管理的特定问题与薄弱点进行风险规划与控制。
（作者：睿达博创国际管理咨询（北京）有限公司；转载请说明出处）
在境外EPC工程总承包项目设计管理工作中，设计部提供的资料必须符合雇主要求，这是事实，但如果设计部不这样做，它就永远不能满足采购和施工部的要求。一旦设计管理者掌握了谁是设计部的主要服务对象并相应地指导设计部人员，那么设计部就会更加专注于首先满足正确人群的需求。换句话说，如果设计部的成果不能满足采购和施工部的实际需求，那么项目按时完工的可能性就会降低，从而导致雇主的主要目标无法实现。然而，当工程设计工作分包给外部第三方时，经常出现的情况是设计分包商没有真正将EPC承包商的采购和施工部作为其重要的工作成果的衔接对象。一旦设计部在任何管理阶段正确地聚焦谁是优先服务对象，与服务对象进行更多的沟通就会更好地理解和采取措施。这只会对项目有利，因为它将确保采购和施工部更好地了解设计成果及时间。这将使这些部门能够更有效地规划其各自的工作量和对资源的利用。
一、海外EPC项目设计工作的主要准备活动
为了能满足采购部和施工部以及雇主要求，设计经理必须确保妥善处理设计部工作所需的下列主要准备工作：
1、在整个项目管理过程中，设计部必须编制的文件总数，以及编制这些文件所需的资源，必须达到高度精准的程度，这样才能有效跟踪设计进度。
2、文件和相关资源也应该分成以下几类，以便在某些事情没有按照计划进行时能够快速识别：
3、所有这些规定的文件必须汇编成一份全面的清单，称为主控文档记录文件，该文件应分成有效的组成部分，如技术文件登记册（用于标识设计部需要准备的所有文件）和采购文件登记册。
所需的技术文件清单大致包括以下内容：
4、以上所有文件应根据实际情况划分为设计工作的各个阶段，即概念设计、前端工程设计、详细设计和收尾阶段。在这些阶段中，工作应根据项目的不同组成部分（如工艺、输送管道、管道系统、机械、电气、仪表、通信和土建工作），进一步分解为涉及的各专业。
5、此外，还必须确定上述所有成果所需时间的细节，并按主文件登记册的每一项分别细分，并进一步细分所需人员的不同级别（如首席电气工程师、高级电气工程师等）。
6、需要由雇主团队审查的上述文件也需要识别，以及每个文件适用的审查期限；同时也需要识别那些可能需要重新审查的文件。
7、还需要确定所有设备项（包括长周期项和大宗材料）所需的现场准备日期，以及所有这些项采购文件的投标截止日期。这应该通过与施工经理和规划经理的联络和深入讨论来完成，最好是两者同时进行。这些讨论的结果应迅速传达给采购经理，由采购经理开始在所有三位经理之间进行反复讨论，以确保所有可能的问题都得到适当识别和圆满解决。
8. 项目进度计划必须恰当地纳入所有设计时间周期，以满足上述所有截止日期的要求。还必须对其进行分解，以便任何项的重大变化对所有其他项的影响可以很容易地评估，无论是节省时间还是延误时间。这还要求设计经理确定在设计过程中下一步之前的所有干预行动都已正确整合，如：雇主评审期、HAZOP评审会议、供应商和分包商的投标期，供应商文件/交货审查等。
9、为了能够在规定的时间内完成设计工作中所包含的各种活动，还需要建立各个设计专业的“后补”团队。
二、海外EPC项目设计工作的主要风险
通过确保所有上述事项都获得关注，设计经理能够很好地识别设计工作的主要风险所在，并确定需要采取哪些缓解措施，以减少这些风险出现时的负面影响。以下列出了设计工作活动的一些典型风险，以及控制这些风险的适当缓解措施。
1、设计文件交付延误
通过对大量海外EPC工程总承包项目在设计管理工作中经常出现的问题来看，设计管理者最大的错误是其所在部门未能按时交付每批关键的设计文件。这是因为该错误会导致采购工作和施工工作严重的连锁延误。然而，这个问题并不是经常发生，这也是正常现象。无论我们关注内部设计团队还是分包设计工作，问题似乎总是相同的，即对设计工作实际进展的不准确报告，导致最初的自满情绪，最终发生项目的严重延误。为了解决设计团队过分乐观的倾向，对设计成果所要求目标的监督应该做得更彻底。最好的方法是召开日常任务会议以及每周的总结和计划会议，以便查看正在发生的细节。通过这种方式，在满足所需的设计目标成果方面的任何问题都将尽早被识别出来。这样就可以采取补救措施，弥补任何失去的进度，并避免在未来重复该问题。不采取这些缓解措施将使设计管理者的初始工作量减轻。然而，特别是在无法令人满意地解决拖延问题的时候，采取该做法将不可避免地在以后付出更大的代价。有许多项目经理和设计经理通常会以实施这些措施的成本太高和太耗时为由而反对采用上述缓解措施。对于设计工作分包的任何第三方公司来说，这种呼声尤其强烈。然而，根据统计发现，某些行业的许多投资项目都大大超出了计划完工日期和预算。因此，完全有理由忽视这些人的意见，除非他们能够证明，其负责的所有没有采取这种缓解措施的项目都按照下列要求完成：
（1）在合理的时间内完工（即超时低于15%），并且
（2）在预算范围内合理完工（即比计划支出增加不超过10%）。
2、范围渐变
3、对设计分包商监督不力
如承包商将设计工作分包给设计分包商，上述原则亦应适用，但承包商应聘用自己的专业负责人监督及报告设计分包商的工作，并应采取额外的缓解措施。有些人可能会认为这是一笔不必要的额外支出。然而，很多海外EPC项目承包商的经验是，大多数设计分包商没有采取足够的步骤来确保设计成果将施工成本降至最低。通常情况下，增加额外项是让雇主团队高兴的最简单的方法。减少这种情况发生的一种方法是坚持要求雇主和设计分包商人员之间不能直接联络，只能通过设计经理进行沟通。此外，设计分包商在工作过程中报告的进度往往被夸大。这通常在项目延误很久后才会凸显出来，但如果每周一次由独立方进行的设计工作进度检查，这是可以避免的。基本上，承包商自己的专业工程师负责团队可以被看作是这样一个独立方。用成本更低、经验更少的工程师取代有能力的专业工程师，从长远来看，承包商成本将超过减少的工资所能节省的成本，因此，这只是一种节约的假象。
三、总结
以上只是针对海外EPC工程总承包项目设计管理中所涉及的管理阶段、服务对象以及其间的主要活动或工作进行分析。除此之外，海外EPC项目设计管理者的主要职责及其划分同样重要，特别是EPC总包商内部横向部门的沟通与协调；分包商招标；设计图纸及技术文件的交付等工作内容。所以，EPC总包商需要充分认识到设计管理工作的重要性，从人才、制度到执行层面充分做好设计管理的组织和实施，同时分析自身企业在海外EPC模式中的优劣势，针对设计管理的特定问题与薄弱点进行风险规划与控制。
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