在海外EPC工程总承包模式项目执行和验收过程中，避免冲突的主要工具是详细的项目计划，甚至在项目投标之前就应该准备好。在EPC工程总承包项目中标后，应该对其进行细化，以便项目经理和其团队为执行项目做好正确的准备。为了准备一个好的项目说明，通常将项目的目标描述为详细的项目规范，或者它们也被称为连同项目保证的工作范围。在规范的基础上，工作分解结构（WBS）的编制就显得非常重要。工作分解结构和由此产生的PERT分析被证明是管理和监控项目的关键要素。风险分析是最高管理层决定项目“实施”或“不实施”的最终工具。
（作者：睿达博创国际管理咨询（北京）有限公司；转载请说明出处）
在海外EPC工程总承包模式项目执行和验收过程中，避免冲突的主要工具是详细的项目计划，甚至在项目投标之前就应该准备好。在EPC工程总承包项目中标后，应该对其进行细化，以便项目经理和其团队为执行项目做好正确的准备。为了准备一个好的项目说明，通常将项目的目标描述为详细的项目规范，或者它们也被称为连同项目保证的工作范围。在规范的基础上，工作分解结构（WBS）的编制就显得非常重要。工作分解结构和由此产生的PERT分析被证明是管理和监控项目的关键要素。风险分析是最高管理层决定项目“实施”或“不实施”的最终工具。
一、详细的项目计划
项目计划是分析和组织项目的主要工具，是承包商阐明项目各项问题的文件，是承包商向业主报价的依据。承包商应制定详细的项目计划。然而，潜在的EPC项目承包商往往会避免这种成本，因为他们不想进行彻底的计划工作。特别是在业主已经招标的情况下，许多EPC承包商往往只是填写招标文件，而不进行复杂的项目规划工作。但由于规划不足，EPC承包商在执行项目时可能会与业主发生冲突。项目计划通常至少由两个人制定，一名技术人员和一名控制人员，如果潜在的项目经理已经被任命，他/她也应该参与项目计划。
二、项目描述和目标
项目计划的这一部分通常由业主提供。它详细地描述了业主对项目的目的，承包商应仔细研究。只有承包商在执行过程中能够完全实现这些目的，业主才会愿意履行向承包商付款的义务。业主目标中的任何不确定性都应与业主进行明确的分析和澄清。不准确的定义和不明确的目标很容易引起冲突。承包商应尽可能坚持量化的目标。为避免冲突，应特别注意业主对项目所作的规定。许多冲突可能是由于业主逾期和不充分的规定引起。承包商应在项目规划期间彻底分析业主的规定是否真实、充分，以及项目需要这些规定时所需和预计交付的质量。认真考虑是否有替代方案，以防业主无法交付。
为避免项目描述和目标可能产生冲突，还需提出如下表的问题。
在按照表（1）第2至第10条的建议制定详细的项目计划前，公司最高管理层必须要求对表（2）的问题作出初步的回答。除非表（2）中的所有问题都得出积极的结果，否则没有理由继续进行项目。初步分析将在项目的早期阶段涉及最高管理层，并提高他们的敏感性。最重要的是，它将向潜在业主阐明许多要点，从而有助于在后期阶段避免冲突。
三、规范和功能保证
在规范中，业主详细说明在项目中必须做什么以及如何做。在这里，承包商必须就表（2）所列的问题分析规范。根据技术规范，业主还将规定完工项目必须履行的功能保证。必须特别注意功能保证的措词和量化，以及如何对这些量化保证进行测量的方法和精确的定义。付款将取决于功能保证的实现，因此措辞和量化必须准确。许多冲突和诉讼都是由于保证的定义不够精确造成的。
关于任务和相关保证，在项目执行过程中总会发生偏差。例如：原计划的机器在市场上已经没有，土壤条件与计划不同，环境法改变，业主改变了对规定的想法，工厂投入的原材料质量有差异等等。偏离项目计划的原因有很多。没有一个项目是完全按照计划完成的。这种偏差很容易引起冲突。承包商看到了改善合同条件（主要是价格）的机会，而业主则会因为不可预见的偏差而试图降低价格。业主和承包商之间必须建立信任关系。除此之外，在任何合同中，对如何处理偏差或变更程序的理解都是绝对必要的。如何处理变更的程序必须在早期阶段就在业主和承包商之间进行协商。建立这样一个程序并不能避免与项目偏差相关的冲突，但是它提供了一种如何处理变更的形式。
当业主和承包商之间分析和确立功能保证时，对不遵守保证的处罚问题也必须在合同中立即达成一致。不仅必须确定保证和处罚，而且还必须确立如何证明履行保证的程序。每一份合同中都必须明确对单位工程和整个工程项目要素的试验、预调试和调试、验收的定义。如果在合同中明确规定这些试验，许多冲突是可以避免的。从实际操作角度，我们会看到很多承包商和业主在证明某个投入、产出、噪音、能耗、人力需求等方面存在偏差。在项目中，试验和调试一直是争议的主要来源。
四、工作分解结构
工作分解结构体现和说明了在项目执行过程中必须完成的不同工作，它是许多其他文件（如材料供应时间表、进度计划表、支出时间表、试验时间表等）将在项目计划中所引用的。工作分解结构将整个工作分成单位工程、子单位工程、要素、子要素等。工作分解结构应与业主的工作范围完全一致。在项目执行过程中，任何与之不一致的地方都很容易导致冲突。业主的工作范围没有承包商需要的详细，那么只要工作范围达到了详细程度，工作分解结构就应该与工作范围一致。
工作分解结构的每个工作包都必须很好地定义，并且必须描述与其他工作包的接口，以避免误解。定义不好的工作包很容易引起业主对支付义务的讨论。那么，承包商可能会采取由另一个工作包来完善的办法处理，虽然某种程度上它们彼此是相关的。但是，这不是好方法，因为如果对工作包进行了很好的定义，并且进度付款将更容易由业主支付，那么就没有必要对工作包的完成进行讨论。工作范围和工作分解结构是业主付款的基础。业主将根据每个工作包的完成情况支付费用。项目的进度安排也以工作分解结构为基础。工作包的付款也将取决于它们是否及时完成。在大多数国际合同中，延误都要受到处罚。
五、进度计划（PERT）和延误罚款
鉴于工作分解结构显示了工作包的物理依赖性，进度计划显示了工作包与实施和时间的相互依赖性，这显示了哪个工作包是另一个工作包开始的先决条件。例如：我们看看房屋的建造，工作包“基础”必须在工作包“房屋安装”开始之前完成。进度计划不仅显示了工作包的逻辑依赖性，而且还显示了它们执行的必要时间以及活动的开始时间和结束时间。
大型项目的进度安排，需要计算机化的PERT分析。这样的程序可以计算最早和最晚完成日期，防止完工日期不符合业主的要求,即项目结束太晚,然后计算机会显示所谓的“关键路径”,这是网络中最长的路径。如果项目必须提前完工，则必须分析关键路径，是否有的活动可以通过投入更多的机械、人员等来缩短活动。PERT评估技术允许对给定的项目结束日期进行项目分析。最早的结束日期是关键路径的结束日期，关键路径是通过网络形成的最长路径且没有时差的活动链。它被称为关键的原因是因为在关键路径上执行任何活动时发生滞后将直接延迟结束日期。
在海外EPC工程总承包项目的实施过程中，经常在各参与方之间发生冲突，下表列出了过去导致国际项目合同执行中发生冲突的原因。有助于读者将注意力集中在最重要的问题上，从而避免冲突。项目逾期完成是产生冲突的最重要原因。
项目期间的进度管理（进度和里程碑是否符合的跟踪）应该由控制人员而不是项目经理来完成。如果项目经理也负责进度控制，其通常会对进度控制保持宽松的控制。就其控制职能而言，控制人员必须不受项目经理的支配。
六、总结
由于延误是产生冲突的主要原因。许多冲突进入诉讼或仲裁，其中延误，特别是虚延误，是冲突的原因，谁应该对延误负责。可以在业主和承包商之间或承包商和分包商之间进行讨论。在某些情况下，当承包商发生延误时，他会试图向业主寻找造成延误的原因，分包商也会向承包商寻找延误的原因。例如，如果业主将承包商的开工时间推迟5周，只允许承包商在第47周而不是第42周开工，而承包商恰好在5周后，也就是第47周开始施工，那么业主当然要对这一延误负责。如果承包商在预定的实施时间内完成了项目，例如在第53周内。
相反，如果承包商只在计划开始的7周后才开始执行活动，即第49周，那么部分责任将由承包商承担。那么，业主和承包商之间的责任将如何分配？承包商会争辩说，他只负责两周，但业主会争辩说，业主根本不应该对延误负责，因为承包商没有在第49周之前准备好，所以业主的延误根本没有影响。业主会说他的延误只是“虚延迟”，对项目的结束没有影响。法官和仲裁员对虚延误作出的裁决并不一致。有的没有考虑到虚影响，有的考虑到了。因此，建议项目经理，如果业主延误，绝不要依靠他的权利来推迟他的活动。项目经理应该在业主完成前面的活动时开始他的活动。否则，以后的延误将部分或全部由承包商负责。
在项目中，延误通常成本巨大，因为对方不仅会使用延误罚款，而且还会试图获得间接损失，这可能比实际的延误罚款费用更高。除了这些费用外，承包商还必须承担由于延误而产生的额外费用。
更多原创与精品文章关注公众号
在专业的道路上“越走越远”